Paradigmas de las 5S

Paradigmas de las 5S

En las empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan la implantación y desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la dirección para promover sus actividades y crear una verdadera cultura de orden, limpieza y organización. En esta ocasión veremos una serie de paradigmas con la que nos encontramos muy comúnmente en las empresas e instituciones y que, de una manera u otra, se convierten en un obstáculo no solo para la implantación del sistema de las 5S, sino también para nuevas mejoras en pro de la organización.

Veamos…

Paradigmas de directivos ante las 5S

PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos operando sin parar.

Las urgencias, las entregas que eran para ayer, etc. Te suena familiar jajaja. Ante esto, no aceptan fácilmente que un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta para ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, problemas de lubricación y fuentes de contaminación.

PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio… para que perder tiempo.

La dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S.

PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando.

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo.

Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza…sale más barato¡

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

Paradigmas de operarios ante las 5S

PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.

Este tipo de personas siempre están presentes en las organizaciones, a veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años… porqué debo limpiar?

El colaborador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.

PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es “…….jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto….”

Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios.

PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5S

Puede ser muy difícil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5S ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5S en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios…

20 frases de Tom Peters sobre la excelencia en la gestión empresarial

20 frases de Tom Peters sobre la excelencia en la gestión empresarial

1 – Su visión de la gestión. “El éxito depende de cómo haces crecer a tu gente, de cómo buscas la excelencia. El dividendo de la estrategia está en colocar a la gente en primer lugar”.

2 – La transversalidad de la excelencia en la gestión empresarial. “Todos debemos buscar la excelencia, sea cual sea nuestra actividad, nuestra posición y nuestra tarea. Perseguir la excelencia es la única manera de sentirse orgulloso”.

3 – La importancia de lo pequeño. “El punto crítico no reside en los grandes gestos, sino en los pequeños detalles. Como mi amigo Conrad Hilton me enseñó, lo más importante de un hotel es que la cortina de la ducha entre dentro de la bañera”.

4 – Por qué cuidar la ejecución. “Los aficionados hablan de estrategia. Pero los grandes profesionales lo hacen de logística. Fallamos nueve de cada diez veces en la ejecución”.

5 – El servicio como eje. “Uno no pone en su tumba el número de contactos que tuvo a lo largo de su vida; lo que uno recuerda es la gente a la que pudo ayudar a lo largo del tiempo”.

6 – La importancia de erradicar las excusas. “No hay ninguna excusa para no hacer de una organización, sin importar su tamaño, un gran lugar para trabajar. Igual que conseguimos erradicar la viruela, deberíamos tratar de erradicar la mala gestión”.

7 – La búsqueda de la felicidad de la gente. “Está demostrado que la alegría es eficiencia y los líderes son responsables de conseguirla. Sin embargo, el 70 por ciento de los adultos confiesa que no va contento a trabajar. Un gestor no hace bien su trabajo si la felicidad de su gente no es su objetivo”.

8 – La importancia de la formación. “El 80 por ciento de los trabajos habrá desaparecido en diez o quince años. Los líderes tienen la obligación moral de desarrollar y formar a sus trabajadores para que cuando se marchen estén mejor preparados que cuando llegaron. Aunque cinco de cada diez aún lo vean como un gasto, es la principal inversión”.

9 – El empoderamiento femenino. “Las mujeres lideran de forma diferente y esa forma de liderar es más útil hoy en día”.

10 – Acabar con el término “nuestros recursos humanos”. “Es espantoso. Cuando miro a un empleado, veo a un hombre o a una mujer, con cara e historia, no a un recurso. Y ya lo de “nuestros”… nos lleva casi a los tiempos de la esclavitud”.

11 – El verdadero reto. “Hard is soft and soft is hard. En teoría las cosas más complicadas (números y planes) son, en realidad, lo más sencillo de manejar. Son las relaciones o la cultura las que presentan el gran reto y el mayor número de complicaciones”.

12 – La consideración y el trato al empleado. “Si quieres que tus clientes digan WOW, primero tienes que conseguir ese efecto en tus empleados, que serán quienes se lo transmitan después a los clientes porque tus clientes nunca serán más felices que tus empleados”.

13 – La retención del talento. “Entrena a la gente lo suficientemente bien para que pueda marcharse. Pero trátala bien para que no quiera hacerlo”.

14 – El fiasco del 8/80. “Tan sólo el 8 por ciento de los consumidores describe un servicio como superior. Pero, sin embargo, el 80 por ciento de las compañías le otorgan esta etiqueta”.

15 – Cosas que hacemos bien y cosas que hacemos mal. “Nos seguimos preocupando por la calidad del producto pero la realidad es que la mayoría de los elementos funcionan a la perfección y no hay grandes diferencias entre una marca y otra“.

16 – La búsqueda de la humanización más radical. “No todo es tecnología. Todo tu éxito depende de las personas”.

17 – La innovación. “El éxito es una función probabilística de cuantas cosas pongas a prueba. No puedes ser un innovador serio hasta que no juegues en serio”.

18 – El contacto con la realidad. “Gestiona vagabundeando. Sal, ponte en contacto con la gente. Rediseña tu agenda y dedica un 50 por ciento de tu tiempo a pasear entre la empresa y por el mercado”.

19 – El agradecimiento. “¿Cuántas palabras de agradecimiento has escrito esta semana?”.

20 – La hoja de ruta. “La excelencia en la gestión empresarial no es un gran plan. Está simplemente en lo que haces en tus próximos cinco minutos”.

Calidad y Excelencia Empresarial

Calidad y Excelencia Empresarial

Son muchos los factores que influyen en el éxito o el fracaso de las organizaciones. Pueden ser factores internos, externos, financieros, económicos, tecnológicos, políticos, sociológicos, etc. Estos factores se generan complejas relaciones causa-efecto que pueden resultar difíciles de identificar y controlar.

«La satisfacción total del cliente, de los empleados y un impacto positivo en la sociedad, solo se consiguen por medio de un buen liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión del personal, un uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la Excelencia de los resultados empresariales».

La Calidad Total se fundamenta en premisas básicas que una organización debe considerar para mejorar su competitividad:

• Orientación hacia los Resultados:

La organización excelente consigue satisfacer simultáneamente a todas las partes implicadas (clientes, personal, accionistas, proveedores y sociedad en general). Las mejoras no deben ser meramente circunstanciales o coyunturales sino fruto de la reflexión estratégica y el despliegue coherente y planificado de dicha estrategia.

• Orientación al Cliente:

El éxito de una organización depende de la coordinación y compromiso de las personas.

Una organización debe enfocarse a sus clientes. Si la satisfacción de los clientes no es el objetivo principal de una organización, su supervivencia está comprometida y su fracaso será sólo cuestión de tiempo.

• Liderazgo:

El éxito de una organización depende de la coordinación y compromiso de las personas. La calidad es una actitud cuyo principio y final está en las personas. La calidad no puede mejorar si las personas que forman parte de la organización no están convencidas e inspiradas por el ejemplo. El liderazgo de la Dirección es una condición necesaria (pero no suficiente) para generar compromiso de las personas.

• Gestión por Procesos:

El análisis y la definición de los procesos de una organización permite comprender su funcionamiento y optimizar sus resultados. Una adecuada gestión de los procesos permite mejorar los resultados minimizando el consumo de recursos. Una organización será tan eficiente (o ineficiente) como lo sean sus procesos.

• Desarrollo y compromiso de las Personas:

La información de gestión debe ser comunicada a todo el personal de forma que éste se implique en los resultados. No se debe caer en el lamentable error considerar que “la información es poder”. La información es útil para la organización sólo cuando fluye y se comparte. Una organización excelente ofrece a las personas que la integran posibilidades de desarrollarse profesional y personalmente. Si la satisfacción del personal no se evalúa ni se considera un elemento clave de la gestión, difícilmente se podrá mejorar la calidad.

• Mejora Continua:

Una organización debe mejorar continuamente reforzando sus puntos fuertes y eliminando sus puntos débiles. La competitividad exige nuevas formas de hacer (nuevos procesos, productos, servicios, tecnologías…). Nuevas formas de hacer requieren nuevos conocimientos y habilidades, nuevos conocimientos y habilidades requieren nuevas formas de pensar y relacionarse.

• Desarrollo de Alianzas:

Ninguna organización vive aislada de su entorno. Las interrelaciones con los proveedores y clientes pueden ser origen de problemas o de oportunidades. Una gestión inteligente permite convertir las amenazas en oportunidades identificando intereses comunes y estableciendo estrategias y procesos que beneficien simultáneamente a ambas partes.

• Responsabilidad Social:

La empresa, como sistema abierto, no puede actuar en contra de la sociedad. Las organizaciones deben reconocer su responsabilidad social y establecer criterios de eficiencia que permitan evaluar y gestionar el impacto en su entorno en términos económicos y sociales. Esta dimensión ética asegura a las empresas respaldo y reconocimiento de la sociedad en general, lo cual se convierte en un factor de competitividad.